El trabajo

Planificación, de punta a punta.

Catorce años en planificación de demanda y suministro con SAP IBP, o9, OMP y S&OP — la herramienta cambia; el proceso mensual tiene que cambiar con ella. Desplaza la carga: carretera, mar, aire.

Desplázate para mover la carga ↓

Diseño de Procesos de S&OP / IBP

Poner en pie la cadencia mensual — revisión de demanda, revisión de suministro, reconciliación, S&OP ejecutivo — para que las decisiones se tomen y se sostengan.

Implementación de SAP IBP y o9

Modelado, configuración y despliegue en planificación de demanda, inventario y suministro — del blueprint a la hypercare.

Optimización de Red e Inventario

Inventario multi-eslabón, política de stock de seguridad y diseño de red que libera efectivo sin sacrificar el servicio.

Planificación de Demanda y Pronósticos

Líneas base estadísticas más un proceso de consenso real — precisión medible, menos apagafuegos aguas abajo.

Señal

Un patrón de demanda se quiebra respecto a la tendencia antes de que alguien lo note.

Falla como sorpresa: la ruptura era visible en la semana uno y se notó en la semana cuatro.

Plan

El S&OP concilia la lectura contra suministro y costo.

Falla como discusión: la sala re-juzga los datos en vez de elegir entre opciones.

Ejecutar

El plan se convierte en órdenes de compra, asignaciones, movimientos.

Falla como traspaso: el plan era correcto y las órdenes eran viejas.

Aprender

El error de pronóstico realimenta el siguiente ciclo.

Falla como repetición: el error nunca llega a la siguiente línea base, así que cada trimestre es el primer trimestre.

Lleva el ciclo a tu red.

Asesoría en ciclos de planificación, control towers y decisiones asistidas por IA. Primero, una conversación.

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Resultados, no logos. ↓

El trabajo

De la señal al estante.

Cuatro movimientos, un bucle mensual. Lo he visto aguantar catorce años, y lo he visto romperse a las 11 p.m. de una noche de corte — la demanda señaló la ruptura con tres semanas de antelación, el plan concilió limpio, y Ejecutar igual despachó la asignación del mes pasado porque el ERP no pudo ingerir el nuevo. El bucle rara vez falla en el paso glamoroso. Falla en el traspaso. Esa noche es un compuesto — su forma no.

Diseño de Procesos de S&OP / IBP

Poner en pie la cadencia mensual — revisión de demanda, revisión de suministro, reconciliación, S&OP ejecutivo — para que las decisiones se tomen y se sostengan.

The calendar is the product. If the monthly cycle isn’t on a fixed cadence people can plan their own work around, no amount of tooling fixes the meeting.
Every review needs one number the room agrees is real before it argues about what to do next — consensus demand, not three spreadsheets with three different totals.
Escalation criteria get written down before the first exec S&OP, not improvised in the room when the first real conflict shows up.

Common failure mode: The most common shape this takes: a beautifully documented S&OP process binder that nobody follows past month two, because the design skipped the unglamorous part — who actually owns the number when demand and supply disagree, and what happens if they miss the deadline.

Implementación de SAP IBP y o9

Modelado, configuración y despliegue en planificación de demanda, inventario y suministro — del blueprint a la hypercare.

Configuration should mirror how the business actually plans, not how the tool’s reference architecture assumes a generic company plans — the gap between those two is where most rollouts lose a year.
Hypercare is where the real requirements surface. Budget for it as a design phase, not a warranty period.
A planning model with more granularity than the business can act on is a maintenance liability, not a capability.

Common failure mode: The common failure: a technically correct blueprint that models the org chart instead of the decision flow — so the system produces a number nobody in the actual meeting knows how to challenge or override.

Optimización de Red e Inventario

Inventario multi-eslabón, política de stock de seguridad y diseño de red que libera efectivo sin sacrificar el servicio.

Safety stock is a policy decision, not a formula output — the formula just prices the policy you already chose (service level) in units of cash.
Multi-echelon only pays for itself if the network’s node-to-node lead times are trustworthy; garbage lead-time data makes a multi-echelon model worse than a single-echelon one, not better.
The right question is never "how do we hold less inventory" — it’s "which SKUs are we overpaying to protect, and which are we underprotecting."

Common failure mode: The common failure: an optimization run that frees up cash on paper by cutting safety stock uniformly, then gets quietly reversed SKU by SKU over the next two quarters as service failures roll in — because the cut wasn’t risk-weighted.

Planificación de Demanda y Pronósticos

Líneas base estadísticas más un proceso de consenso real — precisión medible, menos apagafuegos aguas abajo.

A statistical baseline’s job is to be a credible starting point for a human argument, not a final answer — forecast accuracy is a property of the process around the number, not the algorithm.
Bias is a more useful diagnostic than error. A forecast that’s consistently 8% high is a coaching conversation; a forecast that’s randomly ±15% is a data problem.
The consensus meeting should change the number sometimes — if it never does, it’s a status update wearing a planning meeting’s clothes.

Common failure mode: The common failure: a forecasting tool upgrade sold as an accuracy fix, deployed against a consensus process that was never actually adjusting the baseline — so accuracy doesn’t move, because the tool was never the bottleneck.

Falla como sorpresa: la ruptura era visible en la semana uno y se notó en la semana cuatro.

Falla como discusión: la sala re-juzga los datos en vez de elegir entre opciones.

Falla como traspaso: el plan era correcto y las órdenes eran viejas.

Falla como repetición: el error nunca llega a la siguiente línea base, así que cada trimestre es el primer trimestre.

El trabajo

No te fíes de mi palabra — mueve las palancas.

Tres herramientas en vivo — simulador de escenarios, calculadora de inventario, gráfico de efecto látigo. Sin diapositivas, sin humo: cada cifra se calcula en tu navegador mientras mueves las palancas.

Simulador de Escenarios de S&OP

En vivo

Mueve las palancas que un planificador realmente controla — mira cómo se mueven los trade-offs en tiempo real. Modelo ilustrativo.

Demanda vs plan0%

Capacidad de producción100%

Nivel de servicio objetivo95%

Plazo de reposición4 sem

Nivel de servicio proyectado90.5%

Utilización de capacidad100%

Índice de inventario (plan = 100)100

Riesgo de obsolescencia0%

Punto de operación equilibrado. El servicio se mantiene cerca del objetivo con inventario y utilización en un rango saludable.

Lo que esto esconde: un SKU, una línea, una temporada. La obsolescencia aquí es un proxy, no un modelo de bajas contables. La versión por la que me pagan tiene un plan de demanda discutiendo con la línea base estadística — esa discusión es donde de verdad se resuelve el trade-off.

Optimización de Inventario

En vivo

EOQ, stock de seguridad y punto de reorden a partir de tus propios números — la matemática detrás de cada política de reposición.

Demanda anual

Costo de pedido ($)

Costo unitario ($)

Almacenaje %/año

Demanda diaria promedio

Plazo de entrega (días)

σ de demanda diaria

Nivel de servicio %

4,767

EOQ (unidades)

563

Stock de seguridad

5,183

Punto de reorden

Pide 4,767 unidades unas 25.2× al año. Reordena con 5,183 en mano — manteniendo 563 unidades de stock de seguridad para sostener un nivel de servicio de 97% en un plazo de entrega de 14 días.

Lo que esto esconde: σ es la variabilidad diaria de la demanda, no el error de pronóstico — la versión de producción usa el error de pronóstico, que es más grande y menos amable. El valor z sale de una tabla de diez filas, no de la curva normal completa. Y 97% es solo un objetivo — verifica si el stock de seguridad está dimensionado para el nivel de servicio que de verdad prometiste.

Visualizador del Efecto Látigo

En vivo

Una pequeña ondulación en el anaquel se convierte en una tormenta río arriba. Mira cómo se amplifica la variabilidad de la demanda eslabón por eslabón. Modelo ilustrativo.

Variabilidad de la demanda (CV)20%

Eslabones de la cadena de suministro4

Las pequeñas oscilaciones de demanda en el anaquel se amplifican en grandes oscilaciones de pedidos río arriba — en el eslabón 4 (CD regional), un CV de 20% se convierte en un índice de pedidos de 173. Visibilidad de demanda, plazos más cortos y suavizado de pedidos amortiguan el látigo.

Lo que esto esconde: cada eslabón multiplica la oscilación por uno-más-CV — un modelo de enseñanza, no una simulación. Los látigos reales son racionamientos manipulados y pedidos por lotes. Los amortiguadores de la nota son los que sobreviven al contacto con una libreta de pedidos real.

02El trabajo

Resultados, no logos.

Proyectos anonimizados; resultados en rangos — situación, mi rol, lo que hice, y el ancho honesto del resultado.

Cargando casos de estudio…

Los planes que aguantan parecen aburridos desde afuera — un número de demanda, una cadencia, un rango en lugar de una promesa. Ese es todo el truco.