关于
每个集装箱，都是一句承诺
亲手签下 — 在一个由机器帮忙搭建的页面上，这是唯一无法重新生成的笔迹。
功能与交付角色，横跨 SAP IBP、o9 和 OMP。我在意的是不光彩的部分：预测到底可不可信，S&OP 会议到底能不能拍板，安全库存是不是按你真正承诺过的服务水平定的。
十四年泡在供应链转型里 — 那种规划系统与规划流程必须同时改变的转型。
十四年供应链规划经验，目前以咨询总监的身份牵头规划转型。随时欢迎聊本行 — 流程设计、IBP / o9、S&OP 节奏都行。此处观点仅代表本人。
一条主线，五个入口。
MBA 那几年教会我词汇 — 供应链是一张由取舍构成的系统，不是一张核对清单。之后的十四年，都在拿真实的预测、真实的安全库存、真实的那种要么改变点什么要么什么也没改变的 S&OP 会议，去检验这套词汇。
另外两件事在并行：zuloma.com 和 automationdiary.com，都用和这个站点一样的方式搭起来并一直维护 — 作为能跑的证明，而不是作品集幻灯片。同一种本能，在哪里都一样：别去描述系统，把系统做出来上线，再解释它是干什么的。
旅行是按网络设计的方式规划的 — 有意为之，提前定好，一个城市一个城市地排 — 不是说走就走追出来的。同一种行事方式（先计划，冒算过的风险，守住下行）也垫在 SCM 工作底下：安全库存之所以存在，是因为有人早就决定好了，失败被允许付出的代价是多少。
这个网站是最新的实验：用 Claude Code 端到端搭起来，全程公开，和喂养它的作品、书、旅行以同样的节奏更新。不是在宣称 AI 熟练度 — 建站日志就是证据，一页一页。
那些会议教给我的。
预测发布出来的那一刻，它并没有完成。等工厂、销售团队和规划员从同一个数字出发争吵时，它才完成。
如果 S&OP 会议结束时没有决策，那它就是一场幻灯片更好看的进度汇报。
服务水平是一份带着价签的承诺。我按承诺来定缓冲，而不是按预算那一轮砍完还活下来的东西。
不动会议设计的规划工具上线，只是重新刷漆。两者要么在同一个季度一起变，要么都别变。
我宁愿帮你把安全库存算对，也不想替你画路线图。不光彩的地方，钱就住在那里。
如果以上任何一句，落在了你手头那个问题旁边。
干了十四年，攒下一堆观点。大多数已经写在这个站上了；剩下的，走邮件出来。
聊本行，指的是那份没人信的预测、那场决定不了任何事的 S&OP 会议、还有你即将为选 IBP 还是 o9 付两遍的那笔钱。纯邮件 — 没表单，没日历链接。
此处观点仅代表本人。安全库存上踩过的那些坑，同样只属于我。