O trabalho

Planejamento, de ponta a ponta.

Quatorze anos em planejamento de demanda e suprimentos entre SAP IBP, o9, OMP e S&OP — a ferramenta muda; o processo mensal precisa mudar com ela. Role o frete: rodoviário, marítimo, aéreo.

Role para mover o frete ↓

Design de Processo de S&OP / IBP

Estruturar a cadência mensal — revisão de demanda, revisão de suprimentos, reconciliação, S&OP executivo — para que decisões sejam tomadas e se mantenham.

Implementação de SAP IBP e o9

Modelagem, configuração e implantação em planejamento de demanda, estoques e suprimentos — do blueprint ao hypercare.

Otimização de Rede e Estoques

Estoque multi-echelon, política de estoque de segurança e design de rede que libera caixa sem sacrificar o serviço.

Planejamento de Demanda e Previsão

Baselines estatísticas mais um processo de consenso de verdade — acurácia mensurável, menos incêndios a jusante para apagar.

Sinal

Um padrão de demanda se desvia da tendência antes que alguém perceba.

Falha como surpresa: a quebra era visível na semana um e só foi percebida na semana quatro.

Plano

O S&OP reconcilia a leitura com suprimentos e custo.

Falha como discussão: a sala re-discute os dados em vez de escolher entre opções.

Execução

O plano vira ordens de compra, alocações, movimentos.

Falha como transferência: o plano estava certo e os pedidos eram velhos.

Aprendizado

O erro de previsão realimenta o próximo ciclo.

Falha como repetição: o erro nunca chega à próxima baseline, então todo trimestre é o primeiro trimestre.

Traga o loop para a sua rede.

Consultoria em ciclos de planejamento, control towers e tomada de decisão assistida por IA. Primeiro, uma conversa.

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Resultados, não logos. ↓

O trabalho

Do sinal à prateleira.

Quatro movimentos, um loop mensal. Eu vi ele se sustentar por quatorze anos, e vi ele quebrar às 23h numa noite de cutoff — a demanda sinalizou a quebra três semanas antes, o plano reconciliou limpo, e a Execução ainda despachou a alocação do mês anterior porque o ERP não conseguia absorver a nova. O loop raramente falha na etapa glamourosa. Falha na transferência. Aquela noite é uma composição — o formato dela não é.

Design de Processo de S&OP / IBP

Estruturar a cadência mensal — revisão de demanda, revisão de suprimentos, reconciliação, S&OP executivo — para que decisões sejam tomadas e se mantenham.

The calendar is the product. If the monthly cycle isn’t on a fixed cadence people can plan their own work around, no amount of tooling fixes the meeting.
Every review needs one number the room agrees is real before it argues about what to do next — consensus demand, not three spreadsheets with three different totals.
Escalation criteria get written down before the first exec S&OP, not improvised in the room when the first real conflict shows up.

Common failure mode: The most common shape this takes: a beautifully documented S&OP process binder that nobody follows past month two, because the design skipped the unglamorous part — who actually owns the number when demand and supply disagree, and what happens if they miss the deadline.

Implementação de SAP IBP e o9

Modelagem, configuração e implantação em planejamento de demanda, estoques e suprimentos — do blueprint ao hypercare.

Configuration should mirror how the business actually plans, not how the tool’s reference architecture assumes a generic company plans — the gap between those two is where most rollouts lose a year.
Hypercare is where the real requirements surface. Budget for it as a design phase, not a warranty period.
A planning model with more granularity than the business can act on is a maintenance liability, not a capability.

Common failure mode: The common failure: a technically correct blueprint that models the org chart instead of the decision flow — so the system produces a number nobody in the actual meeting knows how to challenge or override.

Otimização de Rede e Estoques

Estoque multi-echelon, política de estoque de segurança e design de rede que libera caixa sem sacrificar o serviço.

Safety stock is a policy decision, not a formula output — the formula just prices the policy you already chose (service level) in units of cash.
Multi-echelon only pays for itself if the network’s node-to-node lead times are trustworthy; garbage lead-time data makes a multi-echelon model worse than a single-echelon one, not better.
The right question is never "how do we hold less inventory" — it’s "which SKUs are we overpaying to protect, and which are we underprotecting."

Common failure mode: The common failure: an optimization run that frees up cash on paper by cutting safety stock uniformly, then gets quietly reversed SKU by SKU over the next two quarters as service failures roll in — because the cut wasn’t risk-weighted.

Planejamento de Demanda e Previsão

Baselines estatísticas mais um processo de consenso de verdade — acurácia mensurável, menos incêndios a jusante para apagar.

A statistical baseline’s job is to be a credible starting point for a human argument, not a final answer — forecast accuracy is a property of the process around the number, not the algorithm.
Bias is a more useful diagnostic than error. A forecast that’s consistently 8% high is a coaching conversation; a forecast that’s randomly ±15% is a data problem.
The consensus meeting should change the number sometimes — if it never does, it’s a status update wearing a planning meeting’s clothes.

Common failure mode: The common failure: a forecasting tool upgrade sold as an accuracy fix, deployed against a consensus process that was never actually adjusting the baseline — so accuracy doesn’t move, because the tool was never the bottleneck.

Falha como surpresa: a quebra era visível na semana um e só foi percebida na semana quatro.

Falha como discussão: a sala re-discute os dados em vez de escolher entre opções.

Falha como transferência: o plano estava certo e os pedidos eram velhos.

Falha como repetição: o erro nunca chega à próxima baseline, então todo trimestre é o primeiro trimestre.

O trabalho

Não precisa acreditar em mim — mova as alavancas.

Três ferramentas ao vivo — simulador de cenários, calculadora de estoques, gráfico de efeito chicote. Sem slides, sem enrolação: cada número é calculado no seu navegador enquanto você move as alavancas.

Simulador de Cenários de S&OP

Ao vivo

Mova as alavancas que um planejador realmente controla — veja os trade-offs se moverem em tempo real. Modelo ilustrativo.

Demanda vs plano0%

Capacidade de produção100%

Nível de serviço alvo95%

Lead time de ressuprimento4 sem

Nível de serviço projetado90.5%

Utilização de capacidade100%

Índice de estoque (plano = 100)100

Risco de obsolescência0%

Ponto de operação equilibrado. O serviço se mantém perto da meta com estoque e utilização numa faixa saudável.

O que isto esconde: um SKU, uma linha, uma temporada. Obsolescência aqui é um proxy, não um modelo de write-off. A versão pela qual me pagam tem um plano de demanda discutindo com a baseline estatística — essa discussão é onde o trade-off realmente se resolve.

Otimização de Estoques

Ao vivo

EOQ, estoque de segurança e ponto de reabastecimento a partir dos seus próprios números — a matemática por trás de toda política de ressuprimento.

Demanda anual

Custo do pedido ($)

Custo unitário ($)

Manutenção %/ano

Demanda média diária

Lead time (dias)

σ da demanda diária

Nível de serviço %

4,767

EOQ (unidades)

563

Estoque de segurança

5,183

Ponto de reabastecimento

Peça 4,767 unidades cerca de 25.2× por ano. Reabasteça quando o disponível chegar a 5,183 — carregando 563 unidades de estoque de segurança para manter 97% de nível de serviço ao longo de um lead time de 14 dias.

O que isto esconde: σ é a variabilidade diária da demanda, não o erro de previsão — a versão de produção usa erro de previsão, que é maior e menos educado. O valor de z vem de uma tabela de dez linhas, não da curva normal completa. E 97% é só uma meta — confira se o estoque de segurança está dimensionado para o nível de serviço que você realmente prometeu.

Visualizador de Efeito Chicote

Ao vivo

Uma pequena oscilação na prateleira vira uma tempestade a montante. Veja a variabilidade da demanda se amplificar elo por elo. Modelo ilustrativo.

Variabilidade da demanda (CV)20%

Elos da supply chain4

Pequenas oscilações de demanda na prateleira se amplificam em grandes oscilações de pedidos a montante — no elo 4 (CD Regional), um CV de 20% vira um índice de pedidos de 173. Visibilidade de demanda, lead times mais curtos e suavização de pedidos amortecem o chicote.

O que isto esconde: cada elo multiplica a oscilação por um-mais-CV — um modelo didático, não uma simulação. Chicotes reais são racionamento manipulado e pedidos em lote. Os amortecedores na nota são os que sobrevivem ao contato com uma carteira de pedidos real.

02O trabalho

Resultados, não logos.

Projetos anonimizados; resultados como intervalos — situação, meu papel, o que eu fiz, e a largura honesta do resultado.

Carregando estudos de caso…

Planos que se sustentam parecem monótonos de fora — um número de demanda, uma cadência, um intervalo em vez de uma promessa. Esse é todo o truque.