ファンクショナルとデリバリー、SAP IBP、o9、OMPを横断。私は地味な部分に関心があります: 予測が信頼されているか、S&OPの会議が何かを決めているか、安全在庫が実際に約束したサービスレベルに対して適正なサイズか。
サプライチェーン変革の内側で過ごした14年 — 計画システムと計画プロセスの両方を同時に変えなければならない種類の変革です。
サプライチェーン計画の経験14年、現在はコンサルティングディレクターとして計画変革を主導。仕事の話 — プロセス設計、IBP / o9、S&OPのケイデンス — はいつでも歓迎です。ここにある見解は私個人のものです。
1本の筋、5つの入り口。
MBA時代に学んだのは語彙でした — サプライチェーンはチェックリストではなく、トレードオフのシステムだということ。その後の14年は、その語彙を、実際の予測と、実際の安全在庫と、何かを変えるかどうかの実際のS&OP会議で試し続けた年月です。
並行して走っているものが2つ: zuloma.comとautomationdiary.com。どちらもこのサイトと同じやり方で作られ、動かし続けています — ポートフォリオのスライドではなく、動く証拠として。どこに現れても同じ本能です: システムを説明するのではなく、まずシステムを出荷し、それから何をするものかを説明する。
旅は、ネットワーク設計と同じやり方で計画します — 衝動で追いかけるのではなく、意図的に、事前に、街ごとに。同じ気質(まず計画、計算済みのリスクを取る、下振れを守る)が、SCMの仕事の下にも流れています: 安全在庫が存在するのは、失敗にどれほどのコストを許すかを、誰かがすでに決めているからです。
このサイトは最新の実験です: Claude Codeで端から端まで、オープンに作られ、仕事、本、そしてサイトの材料になる旅と同じペースで更新されています。AIが使いこなせるという主張ではなく — ビルドログが、1ページずつ、その証拠です。
What the meetings taught me.
A forecast isn't finished when it's published. It's finished when the plant, the sales team and the planner argue from the same number.
If the S&OP meeting ends without a decision, it was a status update with better slides.
Service level is a promise with a price tag. I size the buffer against the promise, not against whatever survives the budget round.
A planning-tool rollout without the meeting redesign is redecoration. Both change in the same quarter, or neither does.
I'd rather size your safety stock than draw your roadmap. The unglamorous part is where the money lives.
どれかひとつでも、気になるものはありましたか?
計画、AI実験、そして現場で実際に機能することについて書いています。仕事の話はいつでも歓迎です。
Talk shop means the forecast nobody trusts, the S&OP meeting that decides nothing, the IBP-or-o9 call you're about to pay for twice. Plain email — no form, no calendar link.
Views here are my own. The safety-stock mistakes were too.